kolb.ru

17 января
2012

Ларри Боссиди, Рэм Чаран: «Искусство результативного управления»

Рубрики:
Чтиво

Как часто мы встречаемся с ситуацией, когда план развития написан, цели поставлены, но по итогам года результат отсутствует.

Что происходит? Мы сразу же виним систему, некомпетентность руководителей подразделений, отсутствие контроля и строгого следования должностным инструкциям. Через год ситуация повторяется, и тогда мы обращаемся к дополнительным источникам, чтобы понять причину.

Искусство результативного управления

А причин несколько:

1. Отсутствие культуры результативного управления.
2. Отсутствие основных элементов результативного управления.
3. Отсутствие процесса управления.

Книга «Искусство результативного управления», которую мне подарил Ваче Давтян вносит понимание в пути решения поставленных задач. В новой редакции книга носит немного другое название: «Исполнение. Система достижения целей»

Исполнение. Система достижения целей

Что лично я вынес для себя из книги — так это понимание роли руководителя на пути достижения целей. Вот они:

  • знать своих людей и свой бизнес;
  • настаивать на реализме;
  • четко определять цели и приоритеты;
  • вести систематический контроль за исполнением;
  • вознаграждать тех, кто успешно справляется с работой;
  • развивать способности сотрудников;
  • познавать самого себя.
  •  
    В книге также неплохо описаны начальные этапы, приведены примеры построения системы оценки и мотивации сотрудников — одного из трех ключевых факторов успешности компании.
    В нашей компании эта книга внесена в раздел «must read» для руководителей отделов.

    Одним словом — рекомендую.

    Вырезки из книги, которые понравились мне:

    Оценивающему руководителю необходим следующий ход мыслей: «Я могу сделать эту сотрудницу еще лучше, если скажу ей, что у нее есть проблема, — тогда она сможет ее исправить». Если ваш босс вызвал вас к себе и ничего не сказал о ваших слабостях, не уходите из кабинета! Потому что иначе вы ничему не научитесь.

    Здоровый бизнес-процесс управления кадрами обеспечивает три результата: точную и глубокую оценку квалификации и качеств специалистов; программу выявления и воспитания талантливых руководителей всех уровней и направлений, которые понадобятся организации для стратегического осуществления стратегических замыслов; сильный руководящий резерв, обеспечивающий преемственность традиций управления.

    В большинстве компаний в процессе бюджетного планирования или хозяйственной деятельности допускаются три основные ошибки. Во-первых, процесс планирования зачастую не предусматривает коллективного обсуждения тех положений и допущений, на которых построен план. Во-вторых, бюджет строится вокруг результатов, которых хотят добиться высшие руководители, но в нем не описывается и не уточняется программа действий, выполнение которой сделает их желание реальностью. В-третьих, процесс не предусматривает возможности обучения и передачи опыта, чтобы исполнители научились понимать бизнес во всей его полноте и выработать некую социальную архитектуру совместной работы.

    Решение о том, куда именно предприятие будет инвестировать средства создается на обсуждении стратегического плана. Затем по ходу дела руководитель осуществляет систематический контроль за тем, чтобы избранное направление стратегического развития оставалось столь же определенным, актуальным и понятным; чтобы его трансформация в конкретные действия была подкреплена необходимыми ресурсами и чтобы источники этих ресурсов были четко оговорены. Он также должен обеспечить распределение ответственности и систематический контроль за исполнением порученных дел при последующем анализе хозяйственной деятельности.